朱剑飞 胡玮：广电改革基因再造

【内容提要】 广电改革在全国行业领域中稍显滞后，当深化改革再次成为时代热词的时候，即使广电传媒领域远没有发生实质性的变动，但作为改革鼓与呼者，还是愿意以发展的眼光看待2014年广电改革基因再造。在深化文化体制改革的背景下，一线广电集团通过资源整合、业界生态再造、拓宽融资平台、实现整体上市的动作，对限定在传统之外的产业领域谋篇布局，对集团内部纷乱无序的组织流程剪枝清理，进行扁平化机制架构的革新。凡此种种，都是广电集团向全媒体生态、全产业链的综合文化传媒集团转型过程中的一次次试水，或成功或失败，都成为广电集团勇于革故鼎新、跳脱体制性枷锁、不断探索的标志。本文力求从横向集团案例的分析和纵向时间发展进度的论述中，直面广电集团发展的共性问题，厘清新一轮广电改革要素中可持续坚持的目标、可暂时不为的休整以及可重拳出击的有所作为。

【关 键 词】广电/改革/产业/全媒体战略/基因再造

“深化改革”是时代主旋律，也一直是中国广电及文化传媒行业人士萦绕耳边的关键词。伴随着行业内广电集团改革的纵深推进和利益关系的重新洗牌，传媒改革已步入深水区，广电集团的阵营化阶梯趋势和差距也愈加明显，寻求新一轮的蜕变成为传媒集团破解沉疴的关键。广电传媒的改革实为当下现实问题所倒逼――以传统广告收入为主业的广电盈利模式在2013年发生了巨大的市场份额转移，矩阵式的组织流程架构阻碍节目内容审批和研发的创新力度，资深人才频繁跳槽导致节目团队衔接断层，一味追求全媒体集团战略却忽略资金、技术、管理、运营多种要素的背后支撑。2013年，全国广电广告收入虽然达到创纪录的1302亿元，但同比增幅仅为2.52％，而在2012年这一指标还保持在13.12％。面对互联网媒体等后起之秀，广电转型的步伐不得不加快。笔者对于新一波广电改革的预估，借用2014年伊始，黎瑞刚重回上海文广之际，在公司全员大会上的告诫――“广电传媒改革不可谓不痛苦”。的确，改革到了必须正视问题并破解问题的时候了。

这一轮改革，积极响应党的十八届三中全会做出的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》，进一步解放思想、完善文化管理体制、建立健全现代文化市场体系。在政府职能部门对于广电体制改革不得不为之的觉醒认识上，全国领军的广电传媒集团都在进行着新一轮的广电改革加减法。湖南广电着力生态再造，江苏广电酝酿制播分离改革方案，上海文广进行翻烧饼式的改革精细化，浙江广电着重激活生产经营活力、打造能对接资本市场的上市窗口。这些不怕折腾的行动，是对目前广电传统主营业务的一次基因重组，更是广电集团在互联网业态环境下，对信息传播本质的一次带有颠覆性的叩问。

一、广电行业亟须重塑传媒核心竞争力

大投入大产出，小投入负产出，俨然成为传媒投资的定律。过去，广电倚仗于信息分发渠道独有的封闭优势造就内容资源的垄断高地，安枕无忧地享受这先天优势带来的直接利润，这也一直作为行业的立业根本。但安于现状只能导致危机意识的孱弱。在互联网浪潮的冲击下，移动终端的普及导致信息分发形式多样，广电渠道的高垄断性反而离受众接受的媒介使用习惯越来越远，最糟糕的结局就是主流观众主动背弃广电平台。体制内自上而下的架构设置，让节目内容的生产和审核无法规避广电平台，原本单一的分发渠道和固态的盈利模式，使得根据节目内容赢取广告收入的生存压力越来越大。互联网广告高速增长，很多都是从广电的兜里转移出来的蛋糕，这不止让广电集团眼红，也迫使广电集团思考在互联网业态发展中的核心资产何在。例如，上海文广的产业涵盖内容广，业务板块各自为政，容易形成诸侯割据的分割状态，造成板块间的子公司共同争夺集团仅有的现存资源，从而大大弱化联动和界定的能力。再说，板块覆盖广的子公司虽全但欠精，在架构框架下自行发展，寻求出路，导致主业能力不突出、转战副业的同质化因素偏高从而降低市场竞争力。这两方面的夹击，势必削弱广电核心竞争力，让广电衍生产业分散，核心业务和其他业务两极分化明显。

原创扎根于蓝海，也决定着渠道优势的布局，新媒体运营是广电集团长久发展不可回避的传播渠道和业务板块。从集团竞争的层面来讲，湖南广电斥巨资围绕“芒果生态圈”平台的节目创新进行生态再造，很大程度上也是将IP创意资产付之于新媒体的创新形式。虽然说，立足技术的基础上进行的传媒业界机制创新，从事业形态向市场转变的进程中，打造全媒体集团是一个旗帜引领，但却不适用所有的广电集团。其必备条件是资金和技术资本雄厚且完善，播出的节目内容具有行业话题性和社会反响力，如此才有足够的本金拓宽传播的渠道和模式，否则一切空谈。但这并不意味着综合实力较弱的二三线广电集团就只能望洋兴叹，它们也必须迎面市场的冲击，和一线广电集团一样找准集团的核心竞争力，在节目制作环节尊重内容为王，积极引入IP(知识产权)意识，促进上下游产业链条的完善。需要注意的是，二三线广电阵营切勿急于求成，必须步步为营，“于现存制度中催生运作的规范，于规范中实现创新”是其与第一阶梯阵营的广电集团(湖南、上海、江苏、浙江)在日后持续性的发展中所要调整的最大区别。这种“规范内的创新差异”可以较好地避免市场竞争中不顾体制机制和背景资金作出的虚荣心攀比，也是立足差异性、平台化差距竞争中提出的逐利性、递进性的考量。发展共性是开发核心竞争力，这是所有广电实体在战略化、集团化、产业化发展道路上必须坚持和追求的目标，以及行动力的落脚点。

二、重拳出击内容生产，扩充上下游产业

“内容为王，形式是金”不是一句空口号。面对传媒领域的大整合大竞争态势，发展式改革需追溯到传播的源头――内容生产，进而考虑衍生产业链。以一线广电集团为例，估算一下其具有的资金实力：数百亿的固定资产、过百亿的年营创收都是硬资产，业界资深专家和精英团队等软实力的估值更不可限量。如此硬、软资产的结合估值若放置在市场价值的考虑中，不逊于任何一家发展得热火朝天的互联网公司。在广电产业实施“三跨”(跨地区、跨行业、跨所有制)扩展之前，坚守内容生产主阵地是不可动摇的改革根基所在。湖南广电、上海文广、江苏广电、浙江广电都有若干档全国名气响当当的电视节目和一众知名主持人，之后的内容延伸、产品扩展才能够有效依托于已经出产的精品内容。

广电的主业还是内容生产，只有主业这只拳头够强，才有力量伸出另一只拳头与别人竞争。不可否认的是，即使是上海文广、湖南广电这类突出的集团，仍然沿用流水线制作出收视口碑、盈利价值俱优的电视栏目，现有的形成一、二、三级的梯队形栏目评价和非标准化的管理运作也极易导致后续团队发展驱动力的减弱。所以，因势调整节目制造策略，考虑到观众口味需求的多样化，平衡好单靠王牌栏目产生市场价值的风险，应是广电集团重点考虑的调整内容。在这一轮广电集团改革中，能够明显看出广电领军人开始转嫁孤注一掷的风险要素，不把鸡蛋放在一个篮子里，让上星卫视节目枝繁叶茂，同时在围绕主业的基础上建立一种新生态来有效地防控风险，提高对于内容生产的保障地位。

2013年浙江广电集团明确“浙江卫视”、“家庭购物”、“新媒体”和“影视产业”四大战略重点，提前两年实现了百亿集团的目标，经营创收总额102.1亿元，利润17.8亿元，进而提出改革指向：深化机制改革，保持生产经营活力，打造对接资本市场的上市窗口。如此目标明确地提出吸纳社会资本，也是为打破传统封闭格局，在目前难以一蹴而就的广电传媒体制改革情况下提出的一种灵活处理策略，积极地为处于过渡期的“体制内媒体，体制外产业”的复合构建打下基础。同样，上海文广利用媒体牌照、上市融资平台等体制性稀缺资源获得资本青睐，用资本的力量寻找更多的新媒体发展元素，在市场化道路上步步为营地试水。上海东方明珠和百视通两个融资平台的上市，引入市场化机制操作模式，倒逼内部传统机制变革，朝着制播分离更明晰化的方向实行资产重组，也更有利于将分工进一步明细化，其中内容制作包括电影、电视剧等娱乐节目全部纳入东方明珠麾下，新媒体和互联网业务的分销和播放渠道更偏重百视通。

江苏广电总台规模体量亦很可观。2013年营收123亿元，同比增长11.8％，其中传统业务约占43％，新产业约占57％。2014年营收将确保实现135亿元，继续保持两位数增长。江苏广电总台正进行产业升级，被台长卜宇视作“第二主战场”的新产业七大板块，包括幸福蓝海集团、好享购物公司、电视产业板块、广播产业板块、新媒体板块、海外业务板块和报刊板块，四大产业基地(园区)包括石湫影视创意园、麒麟文化主题街区、石头城节目制作基地和江心洲产业园。2014年，江苏广电各类新项目预计新增总量13亿元。①

在视觉文化的消费时代，广电集团为社会经济生活服务，重视对以内容为核心的衍生产品和产业的开发，形成产品链和产业链，打造品牌，将无形资产转换为有形资产。这是一个循序渐进的过程，无论从节目或栏目衍生出的产品，还是广告演变出的边缘产业，抑或是服务设施推动的服务产业，都是对广电产业链上下游的扩充。广电集团在多元经营的过程中，必须遵循市场经济规律，结合广电传媒特殊属性，避免空心化的风险，有效合理地将媒体品牌的无形资产进行开发。其实，步步为营的改革步伐考验的是耐心，从传统媒体向全媒体、资本化、网络化转型痛苦且必然。在路径发展不明确的当下，每一次试水都颇具指导价值，在这场无法毕其功于一役的改革道路中，有意识并有效运用传媒“双轨体制”的落差来改变原先的内部结构和市场运作模式，以资本手段进一步整合台内和外部产业资源，加强与各类社会资本的合作，做大产业规模，提升产业运营水平，实属必然，有助于加强对互联网、通信、文化、教育等相关行业的研究和跟踪，及时参投、跟投、收购具有发展潜力的项目和公司，打开进入新兴领域的资本通道。

三、“芒果生态圈”式的全媒体战略不宜盲目效仿

与以往的广电集团化改革不同的是，此次的广电改革都剑指一个目标――打造全媒体生态、全产业链的综合性文化传媒集团。全媒体不仅仅是传播手段的多元和丰富，作为多媒体集团化的生态再造目标，必须立足资金，实现媒介资源和渠道的整合与行业、地域壁垒的贯通。道之所在还在于己之所长。全媒体集团的打造必须充分领悟互联网思维的内核，用新媒体的手段发展新媒体，遵循全媒体的发展规律，打破媒介平台化的隔阂，逾越各自为政式的平台运营上媒介融合的鸿沟。②

当下，绝大多数传媒集团纷纷创办门户网站、视频网站等，简单地以为只要开发新媒介的形式并投入运作，那就是和新媒体接轨。这种单刀直入式的思维方式印证了广电传媒集团在打造全媒体道路上的艰难。首先，运营人员不具备互联网的思维和对于互联网技术的认知，简单将手机、电脑、Pad等新媒介进行叠加，外观看上去确实全面又充分，但却忽略了搭建的根基――熟练运用互联网的思维和方式进行理念和技术创新。如果在广电集团搭建的这个看似牢固的全媒体大厦中，从底部把“互联网思维”这块基础性的模块抽走，整个全媒体大楼也将分崩离析。

以湖南广电进行的芒果TV圈的生态再造为例，其主推三个维度的转型：一是从服务观众向服务用户转型，二是变内容产品为IP(知识产权、版权)资源，三是向市场生态转变。通过这三个转型，湖南广电希冀日后形成一个全新的生态体系，即“芒果生态圈”。在这个生态圈中，处于龙头地位的湖南卫视是全台内容创新的引擎，也将会是创收的主流。在生态圈的带动下，芒果传媒是全新体制机制下的市场主体，搭建市场平台。这是在湖南广电深厚的资金支持和上下游产业完备的条件下进行的第二阶段全媒体试水。“芒果生态圈”的构建对广电业态具有冲击力和革命性意义，其形态是在湖南广电既有的体制、机制、盈利模式健全的背景下提出的再创新，